針對企業高管的一次調研顯示，50%以上的受訪者認為所任職企業并不具備制勝戰略，并且有三分之二的受訪者認為企業并不具備實施這些戰略的正確能力。在戰略和實施兩方面都非常出色的企業并不遵循所屬行業中流行的實踐方式。而是選擇在五個管理行動上另辟蹊徑并且做得極為出色。

　　一、這些企業比較忠于自身的企業形象，避免陷入一味追求增長的陷阱，去追求那些自身并不具備智勝權的市場機會。相反地，這些企業對于自己在哪些領域做得比較出色有一個清楚的認識。并制定了切實的價值主張，打造起能夠長期持續的獨特能力。

　　二、許多管理者認為，應當遵循行業內的最佳實踐，并將外部對標視為通向成功之路。但研究發現，許多企業卻展示出了不同的一面。這些企業將戰略落實到工作中。他們針對自身情況設計并打造出一些列能力，從而做到有別于其他企業，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應用。

　　三、解決執行問題的另一種標準業務實踐方式是架構調整：改變組織架構，重新思考配套措施。在這種方式下，企業文化會被視為一種阻礙。但研究的企業卻拒絕進行顛覆性的組織架構重組，而是選擇發揮企業文化的作用。他們選擇借助企業內部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量來推動變革。

　　四、一般企業可能會嘗試開展全方位的成本削減，從而實現全面的精益化。但是研究的企業卻在削減成本、發展壯大。從戰略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時削減其他方面的投資。

　　五、對于這些來講，它們并不會一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應對外部變化，相反，它們會選擇通過創造所希望看到的變化來塑造未來。

　　在這里企業高管另辟蹊徑的原因，并不僅僅是為了打破常規，更多地是注重于企業戰略的核心問題，例如：想成為怎樣的企業?價值主張是什么?同時，對執行的核心問題的關注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色?還需要建立起哪些能力?如何構想、建設和推廣這些能力并加以應用?

　　他們無時無刻不在考慮這些問題，并且不斷與團隊溝通，從而使得戰略和實施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自建立起的制勝權，即憑借優于競爭對手的能力在市場中開展競爭。這五個管理行動也許不是通向成功的唯一途徑，但卻是我們認為能夠彌補從戰略到實施間鴻溝的不二之選，而且看起來并沒有其他途徑能夠帶來類似的長遠成功。